Wer trägt das Risiko Ihres Ratschlags?

Herr K. führt ein mittelständisches Bauunternehmen in Süddeutschland. 22 Mitarbeitende, drittes Jahr im roten Bereich, drei Berater in achtzehn Monaten. Ein Strategieberater entwickelte die Neuausrichtung, ein Coach arbeitete an der Führungsarbeit, ein Organisationsentwickler an den Prozessen. Der Jahresabschluss 2025 fällt schlechter aus als der von 2023. Im Büro sitzt Herr K. und sagt einen Satz, der in den vergangenen drei Jahren von sechzehn verschiedenen Inhabern in fast gleicher Form gefallen ist. „Ich habe viel gelernt, aber nichts hat sich geändert.”

Was riskieren Coaches, Berater und Sparringspartner, wenn ihre Empfehlung falsch ist? Beim Strategieberater kaum etwas. Die Rechnung galt der Analyse. Die Frage nach dem Erfolg war nie Teil des Auftrags. Der Coach riskiert höchstens eine Weiterempfehlung, die auch dann ausbleibt, wenn der Unternehmer den Misserfolg zuerst bei sich selbst vermutet. Beim Organisationsentwickler stehen Referenzen für Folgeaufträge auf dem Spiel, doch bei künftigen Kunden erfährt niemand, was in diesem Mandat nicht funktioniert hat. Die Honorare der drei Berater sind in den achtzehn Monaten vollständig bezahlt worden, während Herr K. am Jahresende vor einer schlechteren Bilanz steht als zu Beginn der Zusammenarbeit.

Die Konsequenzen des Ratschlags trägt der Unternehmer allein, während die Beteiligten aus Strategie, Coaching und Organisationsentwicklung längst im nächsten Mandat sitzen und nur in Ausnahmefällen erfahren, was aus ihrem Rat geworden ist. Einzelfehler erklären das nicht. Im Hintergrund wirkt eine strukturelle Asymmetrie zwischen Ratgeber und Ratempfänger, die antiCOACHING durchgehend als Beratungsrisiko bezeichnet.

Nassim Taleb, libanesisch-amerikanischer Statistiker und Essayist, hat für eine verwandte Struktur den Begriff „Skin in the Game” geprägt. Wörtlich bedeutet der Ausdruck „eigene Haut im Spiel”. Gemeint ist die Pflicht, die Folgen der eigenen Entscheidungen selbst zu tragen. Wer eine Empfehlung gibt, ohne die Folgen selbst zu tragen, bekommt keine belastbare Rückmeldung darüber, ob die Empfehlung in der Wirklichkeit wirkt oder nicht. Die Ratgeber-Branche der vergangenen 25 Jahre hat dieses Risiko systematisch auf den Kunden verlagert. Gemeint sind Coaching, Consulting, Therapie, Mentoring, Masterminds und Sparrings. Den Transfer finanziert der Kunde, während der Ratgeber seine Position mit Methoden, Hinweisen und Folgeterminen absichert.

Beratungsrisiko entsteht aus einer strukturellen Regel dieses Marktes. Rat und Ergebnis fallen in der Branche systematisch auseinander, unabhängig davon, ob ein einzelner Berater sauber arbeitet oder nicht.

Offene Schleifen sind der sichtbare betriebliche Effekt dieser Asymmetrie. Eine offene Schleife ist eine Frage, die nicht beantwortet wurde. Dasselbe gilt für eine Entscheidung, die nicht zum Abschluss kam, oder für einen Auftrag, der nie vergeben wurde. Aus achtzehn Monaten Beratung hat Herr K. siebenundzwanzig solcher Schleifen mitgenommen. Angedachte Projekte, halb-eingeführte Prozesse und halb-erprobte Führungsstile liegen parallel im Betrieb, ohne dass einer der drei Berater verpflichtet wäre, einen Abschluss zu erzwingen. Jede einzelne Schleife kostet Energie im Alltag, ohne dass sie einem einzelnen Berater direkt zuzuordnen wäre. Zusammen zeigen sie, was entsteht, wenn Beratung allein an neuen Perspektiven gemessen wird, ohne dass geschlossene Schleifen zum Kriterium würden.

Gegenbeispiele gehören dazu. Der Mechanismus erklärt nicht jeden Fall. Prüft ein Steuerberater die Umsatzsteuer-Voranmeldung, arbeitet er in einem anderen Rahmen. Seine Empfehlung lässt sich extern prüfen, weil das Gesetz Prüfverfahren vorsieht. Die Konsequenz seiner Arbeit ist berechenbar. Die Verantwortung liegt durch die Berufsordnung formal fest. Ein Rechtsanwalt haftet berufsrechtlich für Fehler im Mandat, wobei seine Einschätzung durch Haftpflichtversicherung, Fachaufsicht und Kostenrisiko gedeckt ist. Ein Wirtschaftsprüfer, der einen Jahresabschluss mit eigenem Namen und eigener Haftung zeichnet, verliert bei einem wissentlich falsch attestierten Abschluss zugleich Zulassung und Versicherungsschutz. Technische Beratung hat engere Rückmeldungsschleifen als Führungs- oder Lebensberatung. Das Risiko variiert mit dem Thema. Es steigt, je weicher der Gegenstand wird und je weniger ein Ergebnis nach außen sichtbar bleibt.

Die Coaching-Branche hat sich in genau dem Bereich positioniert, in dem das Risiko am höchsten liegt. Fragen ohne harte Antwort wie „Was will ich wirklich?” gehören ebenso in dieses Feld wie Prozesse, die sich über Jahre ziehen und deren Ergebnis am Ende als Haltung oder innere Einstellung formuliert wird und sich einer externen Messung entzieht. In dieser Konstellation verkaufen Anbieter Versprechen, die sich weder widerlegen noch empirisch belegen lassen, während Kunden für Vorgänge bezahlen, deren Wirkung sie am Jahresende allein einschätzen müssen.

Das Beratungsrisiko zu benennen beseitigt es nicht. Eine ausgesprochene Bezeichnung schafft aber einen Rahmen, in dem Kunden und Ratgeber darüber verhandeln können, statt dass das Risiko unausgesprochen den Besitzer wechselt. Vor jeder Empfehlung gibt es zwei Fragen, deren Klärung die eigentliche Beratungsleistung vorzeichnet. Die erste Frage richtet sich auf die Konsequenzen. Wer trägt sie, falls der Rat sich als falsch erweist. Der zweite Blick geht auf das Tempo der Erkenntnis. Wer bemerkt das Ergebnis zuerst im Geschäftsalltag.

Lauten beide Antworten „ich, der Kunde”, liegt der Ratschlag strukturell einseitig. Der Ratgeber trägt die Folgen seiner Empfehlung nicht selbst. Helfen kann er trotzdem. Die Verantwortung für den Transfer bleibt aber vollständig beim Kunden, auch wenn er für den Rat bezahlt hat.

Bei Herrn K. führte dieses Gespräch nach vierzig Minuten mit einem Blatt Papier und einer Liste keine vierte Beratung herbei. Drei der siebenundzwanzig Schleifen hat er geschlossen, den Rest auf Eis gelegt, bis geklärt war, welche davon überhaupt noch zum Unternehmen gehören. Aus dieser Sortierung ist eine bescheidenere, aber tragfähigere Entscheidungsarchitektur entstanden. Festgelegt wurde, wo Entscheidungen fallen und wer sie trägt. Themen ohne aktuellen Bezug liegen außerhalb dieser Ordnung. Ob sich das Unternehmen stabilisiert, zeigt sich in den nächsten sechs Monaten. Die Antwort wird weitgehend daran hängen, ob die einmal getroffene Ordnung auch unter betrieblichem Druck nicht wieder aufgeweicht wird. Methodisch ähnelte das Gespräch dem Schlussgespräch seines Coaches. Unterschieden hat es sich durch die Frage am Anfang, die dort nie gestellt worden war. Wer trägt das Risiko, wenn dieser Rat falsch ist?

Zusammenfassung

Beratung wirkt in einem Markt, in dem das Risiko einer Empfehlung strukturell beim Kunden bleibt. Wer rät, trägt die Folgen nicht selbst. Das Beratungsrisiko zu benennen überführt es in eine Form, in der Auftraggeber und Ratgeber darüber verhandeln können.

Quellen

• Taleb, Nassim Nicholas (2018): Skin in the Game. Hidden Asymmetries in Daily Life. Random House, New York.
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.