Instanz und operativer Treiber. Wer legt fest, was gilt?

Beratungsrisiko entsteht in der Lücke zwischen zwei Rollen im Betrieb. Die Instanz legt fest, was gilt, der operative Treiber bringt die Arbeit voran. In wissensintensiven Betrieben verschwimmen beide Rollen, ohne dass jemand die Frage stellt, wer welche Festlegung trifft. Eine Entscheidungsarchitektur muss methodisch und instanziell zugleich sein.

Mittwoch, 11:00 bis 11:45 Uhr. Kick-off-Termin in einem Software-Haus in Süddeutschland, 18 Mitarbeitende. Anwesend Frau M. als Geschäftsführerin, der Lead-Entwickler aus der internen Mannschaft, ein externer Agile-Coach. Tagesordnungspunkt eins, Einführung der Story-Points-Schätzung in den nächsten Sprint. Der Coach moderiert. Er erklärt Fibonacci-Skalen für die Aufgaben-Schätzung, das spielerische Planning Poker, die Velocity als Maß der Sprint-Kapazität. Frau M. nickt zustimmend. Der Lead-Entwickler stellt eine Frage zur Architektur, die der Coach methodisch beantwortet, obwohl sie nicht direkt zur Methode gehört. Nach 45 Minuten verlassen alle drei Personen die Sitzung. Im Protokoll steht „Story Points eingeführt”. Drei Wochen später schreibt der Lead-Entwickler eine kurze E-Mail an Frau M. „Ich weiß nicht, wer ab nächster Woche entscheidet, welche Features in den Sprint kommen.”

In einem Software-Haus dieser Größe gibt es zwei Rollen, die oft an derselben Stelle gesucht werden. Die Instanz, die festlegt, was im Betrieb gilt, und der operative Treiber, der die Arbeit konkret voranbringt. Frau M. ist Instanz. Sie ist Eigentümerin und haftet als Geschäftsführerin. Die Verträge unterschreibt sie selbst. Der Lead-Entwickler ist operativer Treiber. Er kennt die Code-Basis und weiß, was technisch geht. Im Tagesgeschäft priorisiert er den Backlog.

In der Realität wissensintensiver Betriebe verschwimmen sie. Der Lead-Entwickler übernimmt Architekturentscheidungen, die strategisch sind. Frau M. überlässt die Roadmap dem Backlog des Lead-Entwicklers, weil ihr Tag mit Vertragsverhandlungen, Personalfragen und Kunden-Eskalationen voll ist. Der externe Coach versucht, eine Methode einzubringen, also Story Points, Sprint-Reviews, Retrospektiven. Methoden adressieren den operativen Treiber. Die Instanz bleibt davon unberührt. Wer festlegt, dass diese Methode ab nächster Woche gilt, bleibt im Coaching-Format selten Thema. Die Methodendokumentation füllt sich mit Begriffen, Skalen und Routinen, ohne dass jemand auf die Frage käme, wer die Einführung dieser Routinen anordnet und unter welchen Bedingungen sie wieder enden soll.

Beratungsrisiko entsteht in dieser Konstellation aus einer stillschweigenden Verschiebung der Zuständigkeit, ohne dass eine einzige Empfehlung falsch sein müsste. Der Coach liefert Verfahren, die wirken würden, wenn jemand die Festlegung träfe. Wenn das Verfahren später nicht greift, hat nicht der Coach die Konsequenz zu tragen. Frau M. hat ihn bezahlt. Der Lead-Entwickler hat das Verfahren vier Wochen lang gepflegt und dann zurückgefahren, weil der Druck wieder auf konkreten Lieferungen lag. Auch wenn die Methodendokumentation am Quartalsende gewachsen ist, der Forecast im Tool steht und die Velocity gemessen wird, sitzt Frau M. dennoch mit denselben Fragen vor sich wie zu Beginn.

Die meisten Coaching-Formate richten sich an den operativen Treiber. Sie versuchen, denjenigen, der vorantreibt, methodisch zu verbessern. Sie unterstellen, die Frage „Was gilt?” sei geklärt oder ergebe sich aus dem Verfahren. In Software-Häusern, in denen Methoden besonders ausdifferenziert sind, fällt das nicht sofort auf. Erst nach mehreren Sprints zeigt sich, dass die Frage nicht beantwortet wurde. In wissensintensiven Betrieben ist diese Verzögerung typisch, weil das Verfahren selbst eine Zeit lang Aufmerksamkeit bindet, die sonst der Steuerung gewidmet wäre. Das Verfahren bleibt ohne Instanz.

Mediation nach Fisher und Ury, eine Methode aus dem Harvard Negotiation Project, folgt einer anderen Logik. Roger Fisher und William Ury haben 1981 in „Getting to Yes” ein Verfahren beschrieben, das Personen von Sachfragen trennt, Interessen statt Positionen sucht und objektive Kriterien als Prüfgröße einführt. Wörtlich übersetzt heißt der Buchtitel „Zur Zusage kommen”. Hinter dem Buch steht das 1979 gegründete Harvard Negotiation Project, ein Forschungs- und Lehrprogramm an der Harvard Law School, das mediative Verfahren empirisch dokumentiert und über Fallstudien in Wirtschaft, Diplomatie und Familienrecht zugänglich gemacht hat. Das Verfahren ist klar formalisiert. Es endet mit einer Vereinbarung, die festhält, was ab wann gilt. Die Mediatorin ist im Konflikt nicht Instanz. Sie hilft den Beteiligten, ihre eigene Instanz auszuüben. Die Mediation verlagert das Risiko nicht auf den Klienten, weil sie keine Festlegung an seiner Stelle beansprucht und die Vereinbarung den Beteiligten überlässt. Auch sie kann scheitern. Sie versucht das Beratungsrisiko nicht zu verbergen.

Wenn Beratung in der Sprache des operativen Treibers spricht, also Verfahren, Werkzeuge, Sprints, und die Frage nach der Instanz vermeidet, entsteht ein klassisches Muster. Der Klient bezahlt für Methoden, die operativ funktionieren würden, wenn jemand die Festlegung getroffen hätte. Das Beratungsrisiko sitzt in der Lücke zwischen den beiden Rollen. Eine Entscheidungsarchitektur, die diese Lücke schließt, ist methodisch und instanziell zugleich. Sie benennt Werkzeuge wie Sprint-Reviews oder Story-Point-Schätzungen und legt zugleich fest, welche Person ab welchem Datum auf welcher Datenbasis welche Entscheidung trifft, mit welcher Eskalationsregel und welcher Prüfungsfrist. Ohne explizite Klärung, wer Instanz ist, bleiben alle Methoden Vorschläge.

Frau M. hat den Termin Mittwoch 11:00 nach drei Monaten wiederholt. Anwesend dieselben Personen, dazu der Senior-PM. Der Tagesordnungspunkt diesmal anders, Festlegung der Roadmap-Verantwortlichkeit für Q3. Die Stimmung unterscheidet sich vom Kick-off, weil zwischen den beiden Treffen drei Quartale operativer Reibung gelegen haben und Frau M. sich entschieden hat, die Festlegung diesmal selbst zu führen. Das Treffen dauert 90 Minuten, doppelt so lange wie das erste. Am Ende steht ein Satz, den der Lead-Entwickler aufschreibt. „Ab 15.06. priorisiert die Inhaberin den Sprint-Backlog wöchentlich auf Basis der Story-Point-Schätzung des Lead-Entwicklers. Eskalationsgrenze drei Werktage. Das Verfahren wird in zwölf Wochen geprüft.” Der externe Coach ist bei diesem Termin nicht mehr dabei. Die Methode hat anschließend gewirkt, weil die Inhaberin die Frage der Instanz selbst entschieden hat.

Zusammenfassung

Coaching-Formate richten sich überwiegend an den operativen Treiber im Betrieb. Beratungsrisiko entsteht dort, wo die Instanz-Frage offen bleibt. Eine Entscheidungsarchitektur muss methodisch und instanziell zugleich sein.

Quellen

• Fisher, Roger / Ury, William (1981). Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin, Boston.
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.