Methodenleere. Warum Rat ohne Methode zur Standardware wurde

Coaching-Sitzung, 14. März 2025, Dauer sechzig Minuten, Inhaber eines Dienstleistungsbetriebs, siebzig Mitarbeitende, drittes Modul einer Jahresbegleitung. Eintrag im Sitzungsprotokoll des Coaches:

„Inhaber hat die Aufstellungsarbeit aus Modul 2 fortgesetzt, Schwerpunkt Teamleitung. Figur B (Vertrieb) weit hinten, Figur A (Produktion) direkt vor dem Inhaber. Emotionale Reaktion nach zwanzig Minuten, Pause auf eigenen Wunsch. Rückkehr zur Fragestellung aus Modul 1 (Wo fehlt Führung?), keine eindeutige Antwort. Termin 11. April, gleiches Setup, zusätzlich Q3-2024-Zahlen vor der Sitzung einreichen.”

Der Eintrag steht stellvertretend für den Coaching-Markt in Deutschland. Er nennt keine Methode, er nennt nur, was geschehen ist. Eine zweite Fachkraft könnte aus dem Protokoll nicht rekonstruieren, wie gearbeitet wurde. Ein Gutachter könnte nicht prüfen, ob die Arbeit dem versprochenen Verfahren entsprach. Der Inhaber, der für die Sitzung bezahlt hat, wird drei Monate später aus der Erinnerung beurteilen müssen, was die vierzig Minuten wert waren.

Der Coaching-Markt arbeitet methoden-eklektisch. Eklektisch, griechisch für „auswählend”, bezeichnet eine Arbeitsweise, die aus vielen Quellen das jeweils Passende nimmt und zu einem eigenen Zugang kombiniert. Eine einheitliche Methode entsteht dabei nicht. Die Branche hat sich über dreißig Jahre aus vielen Quellen zusammengesetzt. Humanistische Psychologie, Hypnotherapie nach Milton Erickson und systemische Familientherapie liegen nebeneinander. Dazu kommen das Fragemodell von John Whitmore, Gestaltarbeit, neurolinguistische Programmierung, Logosynthese und zuletzt die Achtsamkeitsliteratur. Eine Ausbildung kombiniert, was der Anbieter für tragfähig hält. Eine Zertifizierung durch einen der größeren Verbände setzt Stundenzahlen und Supervisionsnachweise voraus, fordert aber keine Festlegung auf eine prüfbare Lehre.

Die Arbeitsweise kombiniert Techniken aus vielen Quellen, ohne dass daraus eine prüfbare Methode entstünde. Von Betrug oder Inkompetenz lässt sich dabei nicht sprechen. Das Repertoire hat schlicht Vorrang vor dem Verfahren. Der Coach wählt aus Situation, Resonanz und Gefühl für den Klienten, welches Werkzeug er in der jeweiligen Stunde einsetzt. Für den Augenblick der Sitzung wirkt das oft gut. Erst die nachträgliche Prüfung zeigt, dass der Anker fehlt, an dem sich die Arbeit messen ließe.

Rolf Dobelli, Schweizer Publizist und Gründer des Redner-Netzwerks ZURICH.MINDS, beschreibt in seinem Aufsatz „Avoid News” von 2010, dass eine Informationsquelle ohne prüfbare Methodik nicht geeignet ist, Entscheidungen zu stützen. Der Leser nimmt sie trotzdem auf. Sie fühlt sich gut an. Aktualität wiegt schwerer als Prüfbarkeit. Das Schlechte verkauft sich ohnehin leichter als die sorgfältige Analyse. Die Beratung folgt derselben Struktur. Eine Sitzung fühlt sich relevant an, ohne dass ihre Methode so benannt wäre, dass ein zweiter Praktiker sie nachbauen könnte. Drei Monate später lässt sich die Wirkung nicht mehr von der Erinnerung trennen.

Methodenleere hinterlässt einen operativen Rest. Schnittsatz bezeichnet in der antiCOACHING-Arbeit einen einzelnen Satz, der eine offene Frage abschließt und drei Dinge festlegt, nämlich was gilt, wer entscheidet und welche Konsequenz aus dem Beschluss folgt. Ein Schnittsatz aus einem funktionierenden Mandat kann lauten: „Ab Montag übernimmt der Werkstattleiter die Bestellungen bis drei tausend Euro, Eskalation geht an den Inhaber, Dokumentation über das ERP.” Ein Schnittsatz fällt selten, wenn die Arbeitsweise nie benannt wurde, weil das Verfahren den Punkt definieren müsste, an dem die Arbeit endet. Diese Lücke ist der operative Ausdruck dessen, was die antiCOACHING-Arbeit durchgehend als Beratungsrisiko bezeichnet.

Frau M. führt ein Logistikunternehmen in Ostwestfalen. Achtzig Mitarbeitende, dreizehn Sattelzüge, seit vierzehn Monaten läuft ein Business-Coaching in drei Modulen zu je acht Terminen. Am Ende des dritten Moduls wird Frau M. nach der Methode ihres Coaches gefragt. Sie überlegt. „Gespräche. Fragen. Einmal haben wir etwas mit Legoteilen aufgestellt.” Den Namen der Methode nennt sie zögernd. „Systemisch, glaube ich. Oder integral, er hat beides erwähnt.” Die Nachfrage nach einem Werkzeug, das sich später selbst wieder anwenden ließe, bleibt ohne klare Antwort. Die Frage hat keine klare Entsprechung. In Frau M.s Fall summierten sich die Kosten auf einen mittleren fünfstelligen Betrag, bei einem Betriebsgewinn, der in denselben vierzehn Monaten im sechsstelligen Bereich lag. Das Verhältnis stimmt betriebswirtschaftlich. Die Schwierigkeit liegt in der Dokumentation. Frau M. kann Dritten nicht erklären, was genau sie eingekauft hat, wobei der Coach seine Leistung klar beschreibt. In der betrieblichen Wirklichkeit hinterlässt jedes unklar abgeschlossene Mandat Offene Schleifen, also nicht abgeschlossene Entscheidungen, die mental und organisatorisch Energie binden. Bei Frau M. waren das unter anderem die offene Personalfrage zum Werkstattleiter und die zurückgestellte Entscheidung über eine zweite Tour pro Tag.

Das Bild wäre unvollständig ohne die Ausnahmen. Die lösungsfokussierte Kurzzeittherapie nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg, entstanden in den achtziger Jahren in Milwaukee, legt das Verfahren offen. Die Therapeuten fragen nach Ausnahmen, in denen das Problem sich nicht zeigt. Sie fragen nach einer hypothetischen Wunder-Situation. Dann lässt die Technik den Klienten auf einer Skala zwischen null und zehn seine Lage verorten. Am Ende der Sitzung stehen Komplimente, die den Fortschritt benennen. Das Vorgehen ist dokumentiert, in Lehrbüchern nachvollziehbar und reproduzierbar. Gleiches gilt für verhaltensorientiertes Coaching nach kognitiv-verhaltenstherapeutischem Muster, für die narrative Beratung nach Michael White und für einige Formate der betrieblichen Mediation. Aus dem Bereich der Exekutiv-Entwicklung gibt es das Co-Active-Coaching-Curriculum, aus dem Projektmanagement das strukturierte Debriefing nach dem Entscheidungsforscher Gary Klein, aus dem sportpsychologischen Training das Self-Talk-Protokoll zur Selbstansprache unter Belastung. Die Benennung der Methode ist in diesen Feldern Pflicht, weil Auftraggeber in Organisationen Wirkprüfungen einfordern.

Die Branche des Unternehmer-Coachings für den Mittelstand arbeitet dagegen in einem Kundenspektrum, das diese Prüfung selten durchsetzt. Ein Einzelunternehmer prüft weniger streng als eine Personalabteilung eines Konzerns, weil er kein Gremium hinter sich hat, das die Wirkprüfung einfordert. Er hat keine Zeit, nebenher ein Verfahrensverständnis für eine fachfremde Dienstleistung zu entwickeln. Außerdem hat er selten jemanden, der unabhängig auf die Sitzung schaut. In dieser Marktstruktur setzt sich die methoden-offene Arbeitsform besser durch als die methoden-strenge. Die Ausnahmen ändern an der Marktlage nichts, weil ein großer Teil des Feldes weiter mit einem eklektischen Vorgehen arbeitet.

Methodenleere ist der inhaltliche Zwilling des Beratungsrisikos. Wo der Ratgeber die Folgen seiner Empfehlung strukturell nicht selbst trägt, wirkt das Risiko vor allem in einer Form. Ein benanntes Verfahren wäre prüfbar. Wer Prüfung vermeiden will, lässt das Verfahren ungenannt. Eine benannte Methode lässt sich nach ihrer eigenen Logik messen. Eine nicht benannte Methode lässt sich nur am Erleben des Kunden messen, wobei sich dieses Erleben mit der Erinnerung verschiebt. Beratungsrisiko bezeichnet die Asymmetrie auf der Ebene des Ergebnisses. Methodenleere bezeichnet die Technik, mit der diese Asymmetrie operativ hergestellt wird.

• Frau M. hat keine vierte Coaching-Phase beauftragt.
• Der Protokoll-Eintrag vom 14. März 2025 ist einer von vermutlich mehreren zehntausend, die in Deutschland im vergangenen Jahr so oder so ähnlich formuliert wurden.
• Die Rechnung für die siebzig Mitarbeitende und das Jahresbegleitungs-Modul ist bezahlt.

Zusammenfassung

Methodenleere beschreibt, wie Rat ohne benanntes Verfahren zur Normalware der Coaching-Branche wurde. Wo keine Methode verhandelt werden kann, bleibt keine externe Prüfung. Das Beratungsrisiko trägt der Kunde in diesem Marktsegment strukturell allein.

Quellen

• Dobelli, Rolf (2010): Avoid News. Towards a Healthy News Diet. Selbstverlag, Zürich.
• de Shazer, Steve / Berg, Insoo Kim (1985): The Brief Family Therapy Approach. Guilford Press, New York.
• White, Michael / Epston, David (1990): Narrative Means to Therapeutic Ends. Norton, New York.
• Klein, Gary (2003): The Power of Intuition. Doubleday Currency, New York, Kapitel 9 (Debriefing).
• Whitmore, John (1992): Coaching for Performance. Nicholas Brealey, London (GROW-Modell).
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.