Führung und Begleitung. Ein strukturelles Missverständnis

Coaching beansprucht Begleitung und übernimmt unbemerkt Führungsfunktionen. Dieses Muster zeigt sich in Coach-Beziehungen mittelständischer Inhaber, in denen die Reihenfolge der Themen zur stillen Befehlsgewalt wird. Die Trennung von Beratung und Führung ist älter als der Coaching-Markt. Beratungsrisiko entsteht erst dort, wo eine Entscheidungsarchitektur fehlt, die festlegt, wer was wann entscheidet.

„Niemand zwingt das Leistungssubjekt zu seiner Selbstausbeutung. Es zwingt sich selbst.” Byung-Chul Han hat diesen Satz 2010 in „Müdigkeitsgesellschaft” veröffentlicht. Er beschreibt darin den Übergang von der Disziplinarmacht zur Leistungsmacht, also von einer Ordnung des Befehls zu einer Ordnung des Vorschlags. In der Sprache wird Befehl durch Vorschlag ersetzt, Anordnung durch Begleitung. Wer geführt werden müsste, lässt sich heute begleiten, wer entscheiden sollte, lässt sich beraten. So verschiebt sich die Sprache, während die Struktur dahinter unausgesprochen bleibt. Genau dort beginnt das Missverständnis, das im Coaching-Markt bis heute nicht aufgelöst ist.

Die Trennung von Führung und Beratung ist allerdings älter als Hans Diagnose. Im preußischen Generalstab des neunzehnten Jahrhunderts gab es eine harte Regel. Generalstabsoffiziere durften nicht führen. Sie hatten den Truppenführer zu beraten, ihm Lagebilder vorzulegen und Operationspläne zu entwerfen. Die Entscheidung lag beim Truppenführer. Helmuth von Moltke der Ältere, von 1857 bis 1888 Chef des Großen Generalstabs, hat diese Trennung in den „Verordnungen für die höheren Truppenführer” von 1869 durchgesetzt.

Moltke teilte die Aufgaben strikt zwischen Truppenführer und Generalstabsoffizier auf, weil er beide Rollen unter unterschiedlichen Bedingungen wirken sah. Der Truppenführer war der Mann am Ort. Er kannte das Gelände, die Mannschaft, die Lage. Ihm allein lag die Befehlsgewalt. Der Generalstabsoffizier hingegen verfügte über Methode, Aufklärung, Karten und Vorgaben aus den höheren Stäben, ohne damit eine eigene Befehlsgewalt zu erlangen. Seine Aufgabe bestand darin, dem Truppenführer Möglichkeiten zu öffnen und das Material so aufzubereiten, dass eine sachgerechte Entscheidung am Gefechtsfeld möglich wurde. Beschluss fasste der Generalstabsoffizier nicht.

Die Regel war operativ begründet, ohne moralischen Anspruch. Moltke wusste, dass Beratung am Schreibtisch und Entscheidung am Gefechtsfeld unterschiedliche Wirklichkeiten kennen, weil dem Schreibtisch der Geschützlärm fehlt und dem Gefechtsfeld die ruhige Übersicht der Karte. Wer beraten will, kennt das Material. Wer führen muss, kennt die Lage. Beide Rollen brauchen einander. Sie dürfen aber nicht in einer Person verschwimmen, weil Methode und Konsequenz auf unterschiedlichen Logiken beruhen und sich gegenseitig entwerten würden, sobald eine Seite über die andere gestellt wird.

Diese Trennung war institutionell durchgesetzt. Generalstabsoffiziere kommandierten keine Truppen. Truppenführer wurden bei Differenzen nicht von Generalstabsoffizieren übergangen. Streitigkeiten zwischen beiden Rollen entschied der unmittelbare Vorgesetzte des Truppenführers, weil ein streitschlichtender Generalstab seine eigene Beratungsrolle aufgeweicht hätte. Selbst Moltke konnte einem Korps-Kommandeur keine direkten Befehle erteilen und musste seine Empfehlungen über den jeweils zuständigen Armeeführer weiterleiten lassen. Er konnte ihm Pläne legen, Material liefern, Optionen vorschlagen. Den Befehl gab der Kommandeur.

Im Juli 1866, in der Schlacht von Königgrätz, koordinierte Moltke aus Berlin den Aufmarsch dreier preußischer Armeen, ohne den drei Armeeführern in der Hitze des Gefechts unmittelbare Befehle erteilen zu können. Die Truppenführer Friedrich Karl, Kronprinz Friedrich Wilhelm und Herwarth von Bittenfeld erhielten ihre Bewegungsanordnungen aus dem Generalstab als Vorgabe. Die Ausführung lag in ihrer Hand. Diese Trennung von strategischer Beratung und taktischer Führung gilt seitdem als Schulbeispiel des modernen Generalstabsdienstes und prägte die Heeresreformen des deutschsprachigen Raums bis weit ins zwanzigste Jahrhundert.

Hinter der Ordnung stand ein einfaches Prinzip. Beratung soll der Truppe dienen. Sie soll nicht über sie gestellt werden.

Frau S. führt eine IT-Dienstleistungsfirma in Karlsruhe. Achtzehn Mitarbeitende, eine Million achthunderttausend Euro Umsatz im Vorjahr, Schwerpunkt Datendienste für mittelständische Industriekunden. Seit vierzehn Monaten arbeitet sie mit einem Coach, der ihr „bei der Führungsrolle hilft”, auf Empfehlung einer Kollegin aus dem Industrieverband. Das Honorar liegt bei zweitausendvierhundert Euro netto im Monat, in den vierzehn Monaten sind einundzwanzig Sitzungen dokumentiert, jede mit Datum, Themenliste und schriftlichem Protokoll des Coachs.

Der Coach nennt sich Begleiter. Er sagt das in jedem Erstgespräch. „Sie sind die Expertin für Ihren Betrieb. Ich bin nur der Begleiter.” Sprachlich zieht er sich aus jeder Führungsverantwortung zurück. Er gibt keine Anweisungen. Stattdessen stellt er Fragen, auf die Frau S. selbst antwortet.

Die Praxis sieht anders aus. Der Coach strukturiert die Agenda jeder Sitzung. Er entscheidet, welche der zehn bis fünfzehn offenen Themen Frau S. in den neunzig Minuten besprechen wird. Er priorisiert nach Kriterien, die er nicht ausspricht und die strukturell als Vor-Entscheidungen wirken, auch wenn die formale Beschlusskompetenz bei Frau S. liegt. Persönliche Themen erscheinen vor operativen, weiche vor harten. „Klärungsbedarf” rangiert über Beschluss-Fragen. In vierzehn Monaten wurden drei Personalfragen wiederholt verschoben, weil der Coach sie als „nicht reife” Themen kennzeichnete. Frau S. fügte sich. Sie verstand sich als Klientin, die ihrer Begleiterin folgte.

Am Ende jeder Sitzung notiert sie, was sie entschieden hat. „Ich habe entschieden, mit Lukas das Gespräch über die Vertriebsleitung erst im Sommer zu führen.” Das ist ihre Formulierung. Tatsächlich hat der Coach in der vierten Minute der Sitzung gesagt, dass das Vertriebsleitungs-Thema „heute zu früh” sei. Frau S. nickte. Sie glaubt seitdem, sie habe selbst entschieden.

Der Coach trägt keine Folgen dieser Verschiebung. Lukas kündigt im November, weil die Vertriebsleitung über zwölf Monate offen blieb und er sich nicht weiter als Stellvertreter ohne formale Vollmacht aufreiben wollte. Der Schaden im Vertrieb beläuft sich auf rund hunderttausend Euro Umsatzausfall im ersten Quartal nach der Kündigung. Auf der nächsten Coaching-Rechnung steht keine Position dafür. Sie steht in der Bilanz von Frau S.

Frau S. ist nicht die Ausnahme. In den dokumentierten Gesprächen aus der antiCOACHING-Arbeit zeigen sich vergleichbare Muster bei Inhabern, die mit einem festen Coach in regelmäßiger Begleitung stehen. Eine Coach-Begleitung über zwölf bis vierundzwanzig Monate hinterlässt typischerweise drei bis fünf Personalfragen, die wiederholt verschoben wurden, dazu mindestens eine strategische Entscheidung, die als „nicht reif” markiert wurde, ohne dass jemals geklärt war, was Reife in dieser Frage bedeutet hätte. Die Coaches sind meist gut ausgebildet, freundlich im Umgang und fachlich nicht inkompetent. Das Muster entsteht auf einer anderen Ebene, in der Frage, wer in der Sitzung die Themen ordnet.

In dieser Konstellation zeigt sich, was die antiCOACHING-Arbeit als Beratungsrisiko bezeichnet. Der gut gemeinte Rat ist hier ohne Bedeutung. Das Problem liegt in der unbemerkten Verlagerung der Führungsfunktion auf einen Begleiter, der weder operativ haftet noch den Folgekontext kennt. Wer die Reihenfolge der Themen festlegt, führt. Wer mit Methode taktet, ohne die Konsequenz zu tragen, übernimmt Macht ohne Mandat. Byung-Chul Han hat in „Psychopolitik” 2014 für diese Form der Macht den Begriff „smarte Macht” geprägt. Smarte Macht wirkt durch Anregung, Vorschlag und Begleitung. Befehl gehört nicht zu ihrem Repertoire. Gerade dadurch wird sie selten als Macht bemerkt. In der Coaching-Sitzung tritt sie als Begleitung auf, ordnet die Themen und taktet die Sitzung, ohne dass die Frage, wer hier eigentlich führt, je sichtbar gestellt wird.

Sprache löst die Vermischung nicht auf. Wer den Coach umbenennt, ändert die Praxis nicht. Wer Sitzungen anders nennt, ändert auch nicht, wer in der Sitzung die Reihenfolge bestimmt.

Die Trennung entsteht durch Entscheidungsarchitektur. Worte allein reichen nicht. Entscheidungsarchitektur bezeichnet in der antiCOACHING-Arbeit die bewusste Festlegung, wo welche Entscheidung im Betrieb fällt, wer sie trägt und in welcher Reihenfolge sie ansteht. Bei einer mittelständischen IT-Inhaberin könnte sie etwa lauten, dass Investitionen über fünfundzwanzigtausend Euro die Inhaberin im Quartalsmeeting entscheidet. Personaleinstellungen trifft die Inhaberin nach Vorlage des Bereichsleiters. Themen ohne Beschlussfähigkeit folgen nach drei Monaten Aufschub einer Eskalationsregel. Damit liegt fest, wer was wann entscheidet. Beratung kann zugespitzt werden, ohne die Architektur zu unterlaufen.

Wer eine solche Architektur hat, kann Begleitung nutzen, ohne dass Begleitung zum Führungsersatz wird, weil die Architektur die Reihenfolge und Zuständigkeit bereits vor jeder Sitzung festgelegt hat. Beratung liefert Material und ordnet es. Architektur entscheidet, was davon gilt. Beide Rollen bleiben sichtbar, weil sie sichtbar gemacht wurden.

Eine Entscheidungsarchitektur ist nicht statisch. Sie wird einmal gebaut, in Wochen oder Monaten kalibriert und dann unter Druck überprüft, weil keine schriftliche Architektur ohne praktische Belastung weiß, wo ihre Bruchstellen liegen. Wenn die Architektur das erste Mal versagt, hat der Inhaber die Wahl. Er kann die Architektur halten und einen anderen Weg finden. Oder er kann sie aufweichen, was den Aufbau zurück in die ungesteuerte Begleitung rutschen lässt. In den dokumentierten Fällen aus der antiCOACHING-Arbeit zeigt sich, dass eine erste Krise meist innerhalb der ersten neunzig Tage nach Einführung kommt. Möglich ist ein Personalfall, ein Liquiditätsengpass oder eine Kunden-Kündigung. Hält die Architektur diesen Druck aus, bleibt sie für mehrere Jahre stabil. Weicht sie auf, kehrt der Betrieb in den vorherigen Zustand zurück, wobei der Coach oder Berater wieder die Reihenfolge der Themen bestimmt.

Wer keine Architektur hat, lässt sich vom Begleiter durch die eigene Woche führen, ohne diese Verschiebung zu bemerken. Die Reihenfolge der Themen wird zur stillen Befehlsgewalt. Was zuerst besprochen wird, wirkt am stärksten. Was zuletzt erwähnt wird, fällt heraus. Themen, die gar nicht in die Sitzung kommen, existieren für den Inhaber bis zur nächsten Sitzung nicht. Eine empirische Studie wäre hier nicht nötig. Die Beobachtung lässt sich an jedem Sitzungs-Protokoll von Frau S. ablesen.

Bei Frau S. lag das Vertriebsleitungs-Thema vierzehn Monate auf dem Stapel. Innerhalb der Coaching-Logik gab es keinen Mechanismus, der erzwungen hätte, dass es behandelt wird. In einer Entscheidungsarchitektur mit Eskalationsregel hätte das Thema nach drei Monaten Aufschub automatisch eine andere Bahn nehmen müssen, etwa direkt zum Beirat, zum Steuerberater oder zur Mutter, die das Unternehmen vor zwei Jahrzehnten mitfinanziert hatte. Die Architektur erzwingt, was die Begleitung weder erzwingen kann noch darf.

Beratungsrisiko zeigt sich also in zwei Stufen. In der ersten Stufe gibt der Berater eine Empfehlung, deren Folgen er nicht trägt. Das ist die klassische Form, die in den vorangegangenen Essays durchgespielt wurde. In der zweiten Stufe übernimmt der Begleiter die Führungsfunktion, ohne sie zu beanspruchen. Diese zweite Stufe wird seltener gesehen, weil sie sprachlich verdeckt bleibt. Der Inhaber sagt „ich habe entschieden”, obwohl die Reihenfolge, in der die Optionen vor ihm lagen, von einem anderen gesetzt wurde.

Moltkes preußischer Generalstab war eine Antwort auf das gleiche Problem, lange bevor das Wort Coaching im Sprachgebrauch auftauchte. Wer Material aufbereitet, soll keinen Beschluss fassen. Wer entscheidet, soll Material verlangen. Die Verschmelzung beider Funktionen entwertet beide. Hundertfünfzig Jahre später taucht das Muster im Coaching-Markt wieder auf, in einer sprachlich freundlicheren Form, die ihre eigene Funktion verdeckt. Die Lösung muss nicht neu erfunden werden. Sie muss übersetzt werden, in eine Form, die für inhabergeführte Betriebe ohne Generalstabsapparat tragfähig bleibt.

Wer in dieser Woche festgelegt hat, in welcher Reihenfolge die Themen seines Betriebs bearbeitet werden, hat geführt, ob er sich selbst als Führender verstanden hat oder nicht. Wer das einem Begleiter überlassen hat, ohne es selbst festzulegen, hat eine Führungslücke unterhalten und nicht bemerkt, dass sie geschlossen wird. Wer hat in dieser Woche festgelegt, in welcher Reihenfolge die Themen Ihres Betriebs bearbeitet werden?

Zusammenfassung

Coaching beansprucht Begleitung und übernimmt unbemerkt Führungsfunktionen. Die preußische Generalstabstradition trennte beide Rollen institutionell. Was sie heute trennt, ist eine Entscheidungsarchitektur, die das Beratungsrisiko in zwei Stufen sichtbar hält.

Quellen

• Han, Byung-Chul (2010): Müdigkeitsgesellschaft. Matthes & Seitz, Berlin. S. 16–17.
• Han, Byung-Chul (2014): Psychopolitik. Neoliberalismus und die neuen Machttechniken. S. Fischer, Frankfurt am Main.
• Moltke, Helmuth Graf von (1900): Militärische Werke, hrsg. vom Großen Generalstab. E.S. Mittler & Sohn, Berlin. Bd. 2 „Verordnungen für die höheren Truppenführer” (1869).
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.