Was Zweig, Housel und Taleb über epistemische Vorsicht lehren

Wer berät, müsste zuerst sagen, was er nicht wissen kann. Drei Autoren aus der Finanzwelt, Jason Zweig, Morgan Housel und Nassim Taleb, haben diese Vorsicht zur Methode gemacht. Im Markt für Gründungsrat gilt das Gegenteil, weil sich Gewissheit besser verkauft als das Eingeständnis des eigenen Nicht-Wissens. Die Folgen der Fehlprognose aber trägt allein, wer den Rat bezahlt.

„Anders als andere Tiere glauben Menschen, sie seien klug genug, die Zukunft vorherzusagen, selbst wenn man ihnen ausdrücklich gesagt hat, dass sie unvorhersehbar ist.” Der Satz stammt von Jason Zweig, langjähriger Kolumnist des Wall Street Journal, aus seinem Buch über die Hirnforschung des Anlegens. Er beschreibt ein Muster, das jeder wiedererkennt, der schon einmal das Pitch-Deck eines jungen Unternehmens gesehen hat.

Folie neun trägt fast immer dieselbe Kurve. Ein Software-Start-up in der Seed-Phase, gegründet von zwei Entwicklern, drei Jahre am Markt, zeigt künftigen Geldgebern den Umsatz der nächsten fünf Jahre. Von null auf zwölf Millionen klettert die Linie und gleicht einem Hockeyschläger. Belastbar findet die Zahl niemand im Raum. Der Gründer nicht, der die Annahmen über Nacht zusammengesetzt hat. Sein Gegenüber nicht, das dieselbe Kurve allein in dieser Woche viermal gesehen hat. Hinter der Linie stecken vier oder fünf geschätzte Größen, die Zahl der Neukunden pro Monat, der Preis, die Abwanderung, das Wachstum des Marktes. Jede Schätzung trägt eine breite Spanne. Über sechzig Monate multiplizieren sich diese Spannen zu einem Wert, der mit der Wirklichkeit kaum noch zu tun hat. Gelogen ist dabei nichts. Die Folie unterstellt lediglich ein Wissen über das Jahr 2031, das im Jahr 2026 niemand besitzt. Auffällig ist weniger die Höhe der Zahl als ihre Genauigkeit. Sie steht da, auf die Million gerundet, als hätte jemand sie gemessen.

Heikel wird die Folie nach der Finanzierung. Aus der Zahl, die niemand glaubte, wird die Zahl, an der die Runde gemessen wird. Das junge Unternehmen beginnt, Personal und Fläche an einem Wert zu bemessen, der nie mehr war als eine Vermutung. Zweig hat als Neuroökonom beschrieben, wie schwer das Gehirn eine einmal genannte Zahl wieder loslässt, auch wenn es weiß, dass sie geraten war. Damit verliert die Prognose ihren Charakter als Vermutung und wird zur Verpflichtung. Bleibt der Umsatz dahinter zurück, gilt der Betrieb als gescheitert an einem Ziel, das ein Außenstehender auf einer Folie erfunden hat. Die Zahl wirkt lange nach. Gründer trifft diese Täuschung härter als andere. Sie halten die eigene Sicht auf die Zukunft für überdurchschnittlich verlässlich, sonst ließen sie das Gründen bleiben. Genau die Zuversicht, die ein Unternehmen erst möglich macht, verleiht der erfundenen Kurve ihre Glaubwürdigkeit, zuerst beim Gründer selbst und dann bei allen, die ihm Geld geben.

Nassim Taleb, libanesisch-amerikanischer Statistiker und Essayist, hat für die Urheber solcher Kurven einen Namen. Er nennt sie faux experts, also Schein-Sachverständige, deren Urteil keine sichtbare Folge für sie selbst trägt. Von Taleb stammt auch der Ausdruck Skin in the Game, wörtlich die eigene Haut im Spiel, der die Pflicht meint, die Folgen einer Entscheidung selbst zu tragen. Sein Prüfsatz dazu ist bekannt. „Sag mir nicht, was du denkst, sag mir, was du in deinem Portfolio hältst.” Über die Prognostiker schreibt er, sie hätten keine Haut im Spiel und müssten nur eine gute Geschichte erzählen. Mehr verlangt der Markt nicht. Für Taleb zählt weniger die Treffsicherheit der Vorhersage. Wichtiger ist die Frage, wer den Preis trägt, wenn sie scheitert.

Genau hier sitzt das, was die antiCOACHING-Arbeit das Beratungsrisiko nennt, die Asymmetrie zwischen dem, der rät, und dem, der die Folgen zahlt. Der Investor, der zum Pitch rät, trägt das Ergebnis seiner Einschätzung nicht. Dasselbe gilt für den Gründungsberater, der die Prognose mitbaut, und für den Mentor, der das Geschäftsmodell auf der Bühne lobt. Geht die Rechnung nicht auf, ist der Berater eine Anekdote und ein Honorar reicher. Verloren hat der Gründer. Er hat nicht nur das Geld der Runde verbraucht, sondern drei Jahre seiner Arbeitszeit gegen eine Kurve eingetauscht, an die im Raum niemand geglaubt hat. Talebs Maßstab ist hart und einfach. Einen Rat soll nur geben, wer an dessen Folgen beteiligt ist, im Gewinn wie im Verlust. Der Berater, der am Pitch mitverdient, bei der Pleite aber nicht mithaftet, trägt von dieser Rechnung nur den angenehmen Teil.

Älter als die Start-up-Szene ist dieses Muster allemal. Die Wirtschaftsforschungsinstitute legen jeden Herbst eine Konjunkturprognose für das kommende Jahr vor. Sie beziffern das Wachstum auf eine Nachkommastelle. Im Frühjahr revidieren sie die Zahl, sobald die Wirklichkeit sich anders entschieden hat. Ein Institut, das die Rezession von 2009 oder den Einbruch von 2020 in seiner Herbstprognose verfehlte, verlor dafür weder Etat noch Ansehen. Im nächsten Herbst stand dieselbe Nachkommastelle wieder in der Zeitung. Am Folgetag wird die Wettervorhersage widerlegt, was den Meteorologen diszipliniert. Eine Jahresprognose prüft niemand nach, wenn das Jahr vorbei ist, weil bis dahin schon die nächste vorliegt. So bleibt die Vorhersage ein Ritual, dessen Ausgang folgenlos verpufft, solange der Prognostiker für den Irrtum nicht aufkommt.

Die Gegenwart belohnt sicheres Auftreten. Den Zweifel bestraft sie. Wer in einem Podcast eine klare Zahl nennt, wird wieder eingeladen. Die ehrliche Auskunft, dass sich der Markt in fünf Jahren nicht berechnen lässt, klingt dagegen nach einem schwachen Gast. So entsteht eine Auslese, die den zuversichtlichen Ratgeber nach vorne bringt und den treffsicheren zurücklässt, oft ohne dass jemand den Unterschied bemerkt. Gemessen wird die Lautstärke der Überzeugung, während die Qualität der späteren Ergebnisse niemanden interessiert. Diese Auslese trennt den Erfolg eines Beraters von der Richtigkeit seiner Ratschläge. Sie erklärt, warum die Vorsicht der drei Autoren im Tagesgeschäft so selten anzutreffen ist.

Morgan Housel, amerikanischer Finanzautor, zieht aus derselben Unsicherheit einen anderen Schluss. Statt eine bessere Vorhersage zu suchen, baut er den Irrtum von vornherein in den Plan ein. Housel nennt das Prinzip room for error, Raum für Irrtum, an anderer Stelle auch Sicherheitsmarge. Keine Kraft in der Finanzwelt, schreibt er, sei größer als dieser Raum. Je höher der Einsatz, desto breiter müsse die Marge ausfallen. Für ein junges Unternehmen heißt das wenig Geheimnisvolles. Es heißt, die Kasse länger zu rechnen, als der Plan vorsieht, damit ein verfehltes Quartal nicht gleich das Ende bedeutet. Geprüft werden zwei oder drei Annahmen gleichzeitig, statt das ganze Haus auf eine zu setzen. Entscheidungen, die sich rückgängig machen lassen, fallen früh und billig. Die teuren, schwer umkehrbaren Festlegungen warten, bis die Unsicherheit kleiner geworden ist. Ein Gründer, der seine Kasse auf achtzehn statt auf zwölf Monate auslegt, verschafft sich die Zeit, einen Irrtum zu überstehen, ohne sofort am Ende zu sein. Diese Marge ist nicht umsonst zu haben. Reserven zu halten bedeutet, langsamer zu wachsen als der Wettbewerber, der alles auf die eine Kurve setzt. Im Boom wirkt der Vorsichtige wie ein Zauderer. Erst das schlechte Jahr zeigt, wer übrig bleibt.

Diese Vorsicht hat eine Kehrseite, die im Gründungsalltag schwerer wiegt als jede Fehlprognose. Nimmt ein Gründer das eigene Nicht-Wissen zu ernst, verlernt er das Entscheiden. Der Gründer, der die eigene Prognose für wertlos hält, wartet auf bessere Daten. Sie genügen nie. Die Festlegung schiebt er vor sich her, auf den Markt oder auf die nächste Finanzierungsrunde. Im Betrieb sieht das aus wie ein Produkt, das seit Monaten kurz vor dem Marktstart steht, weil immer noch eine Umfrage fehlt. Aus der Vorsicht werden Offene Schleifen, Entscheidungen ohne Abschluss, die im Hintergrund weiter Energie binden. Dann kippt die Demut vor der Zukunft in eine Lähmung, die am Ende teurer wird als der Irrtum, den sie vermeiden wollte.

Die Vorsicht der drei Autoren ist kein Aufschub. Epistemisch, von griechisch episteme, das Wissen, betrifft den Umgang mit den Grenzen des eigenen Wissens. Vorsichtig mit dem eigenen Wissen umzugehen, schließt das Entscheiden nicht aus. Entschieden wird trotzdem, nur mit eingebauter Marge an der Stelle der behaupteten Gewissheit. Der Unterschied zum Beratungsrisiko liegt darin, wer diese Marge bezahlt. Plant der Gründer selbst mit Raum für Irrtum, trägt er die Kosten der Vorsicht und behält ihren Schutz. Verkauft ihm ein Berater die Gewissheit, die dieser gar nicht hat, behält der Berater das Honorar und reicht den Irrtum weiter. Tragen muss ihn der Gründer.

Vielleicht ist das die schlichteste Lehre der drei Autoren. Eine Prognose, für die niemand geradesteht, kostet den Prognostiker nichts und den Gründer im Zweifel das Unternehmen. Ein Plan, der den eigenen Irrtum von Beginn an einrechnet, dreht dieses Verhältnis um. Housel hat dafür den treffenden Satz gefunden. „Der wichtigste Teil jedes Plans ist es, damit zu planen, dass der Plan nicht aufgeht.”

Zusammenfassung

Zweig, Housel und Taleb lehren die Vorsicht vor dem eigenen Wissen über die Zukunft. Wer berät, ohne die Folgen zu tragen, verkauft Gewissheit als Ware. Das Beratungsrisiko wächst mit jeder Prognose, die am Ende allein der Empfänger bezahlt.

Quellen

• Zweig, Jason (2007). Your Money and Your Brain. How the New Science of Neuroeconomics Can Help Make You Rich. Simon & Schuster, New York.
• Housel, Morgan (2020). The Psychology of Money. Timeless Lessons on Wealth, Greed, and Happiness. Harriman House, Petersfield, Kapitel „Room for Error”.
• Taleb, Nassim Nicholas (2018). Skin in the Game. Hidden Asymmetries in Daily Life. Random House, New York.
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.