Projekt-Zombies. Der 27-Schleifen-Fall

Was niemand beschlossen und niemand beendet hat, lässt sich in einem Betrieb zählen. Herr K., dessen 27 offene Schleifen im ersten Essay dieser Reihe standen, hat sie seit dem Gespräch im März zweimal neu gezählt. Alle 27 stammen aus achtzehn Monaten mit drei Beratern. Nach dem Ende der drei Mandate hatte keine davon noch einen Eigentümer.

27 Zeilen stehen auf dem Blatt, das Anfang März am Ende eines Gesprächs von vierzig Minuten vor Herrn K. liegt. Er führt ein mittelständisches Bauunternehmen in Süddeutschland, 22 Mitarbeitende, drittes Jahr in den roten Zahlen, achtzehn Monate mit einem Strategieberater, einem Coach und einem Organisationsentwickler hinter sich. Noch in diesem Gespräch schließt er drei der 27 Zeilen, mit Namen und Termin. Die übrigen 24 legt er auf Eis, bis geklärt ist, welche davon überhaupt noch zum Unternehmen gehören. Das geschieht am 31. März, einem Dienstag, um 9 Uhr im Besprechungsraum, zusammen mit dem Bauleiter und der Buchhalterin. Auf den Baustellen laufen an diesem Vormittag vier Projekte mit Bauzeitenplan, für die 24 Zeilen auf dem Tisch gibt es keinen.

Für solche Vorhaben hat sich im Betrieb ein Wort eingebürgert, das aus dem haitianischen Kreol stammt. Zombi bezeichnet dort einen Toten, der geht. Ein Projekt-Zombie ist ein Vorhaben, das keine Mittel bekommt, um zu leben, und keinen Beschluss, der es beendet. Er steht in keinem Bauzeitenplan und in keiner Kalkulation, dafür in den Köpfen der drei Personen am Tisch, in jeweils eigener Fassung.

In einer Stunde lässt sich die Herkunft der 27 Zeilen sortieren. Elf davon sind angedachte Projekte aus der Neuausrichtung des Strategieberaters, darunter eine eigene Sanierungssparte und der Einstieg ins Bauträgergeschäft. Aus der Arbeit des Organisationsentwicklers stammen neun halb eingeführte Abläufe, vom digitalen Bautagebuch bis zur Wochenplanung der Kolonnen. Das Coaching hat sieben Führungsformate hinterlassen, etwa monatliche Mitarbeitergespräche nach Leitfaden und eine tägliche Baustellenrunde um 6 Uhr 45. Zusammen haben die drei Mandate 52.600 Euro gekostet, die letzte Rechnung kam im Oktober 2025. Aus dem Betrieb hat seither niemand einen der drei gesprochen, was für sich genommen niemandem vorzuwerfen ist. Ihre Mandate waren zu Ende.

Was ein Zombie kostet, hat die Buchhalterin im Februar an zwei Montagen mitgestoppt. Eine Montagsrunde dauert 45 Minuten. 31 Minuten am ersten Montag und 36 am zweiten gehen an Zeilen der späteren Liste, ohne dass eine davon einen Beschluss bekommt. Beide Male geht es um das Bautagebuch. Eingeführt wurde die digitale Fassung vor 14 Monaten in zwei von vier Kolonnen, allerdings nur als Test für drei Monate. Zwei Kolonnen schreiben weiter auf Papier, das Büro pflegt seither zwei Ablagen. Niemand hat den Test verlängert oder beendet. Ob sich die App bewährt hat, kann nach 14 Monaten niemand sagen, weil den Test nie jemand ausgewertet hat. In der Tagesordnung der Montagsrunde steht das Bautagebuch seither mit dem Vermerk „in Prüfung“.

Anders liegen die Mitarbeitergespräche. Der Coach hat einen Leitfaden mit zwölf Fragen hinterlassen, einmal im Monat, dreißig Minuten je Mitarbeiter. Drei Runden fanden statt. Runde vier fiel in die Sommerbaustellen, danach fragte niemand mehr danach. Beide Poliere haben ihre Bögen seit Juli 2025 in der Fahrzeugmappe, vorbereitet für ein Gespräch, das keiner absagt und keiner ansetzt. Ohne einen Euro zu kosten, bindet die Zeile die Aufmerksamkeit von drei Männern, die jeden Morgen um 6 Uhr 30 zusammen am Bauhof stehen.

Solche Vorhaben nennt die antiCOACHING-Arbeit offene Schleifen. Gemeint sind Entscheidungen oder Aufträge, die niemand abgeschlossen hat und die deshalb Kraft binden, lange bevor sie Kosten erzeugen. Ein Projekt-Zombie ist die Schleife in ihrer sichtbarsten Form. Er trägt einen Namen, manchmal sogar einen Leitfaden. Ihm fehlt der Satz, der ihn ins Leben holt oder beendet.

Auffällig ist an den 27 Zeilen, dass keine einzige im Betrieb selbst entstanden ist. Alle drei Berater haben sauber gearbeitet und geliefert, was ihr Angebot versprach. Dann endete jedes Mandat, wie vereinbart. Für die Zeilen auf den drei Listen fühlte sich von diesem Tag an niemand mehr zuständig. Ende Oktober waren die Berater fort. Herr K. hätte mit jedem gestrichenen Punkt einen Teil der 52.600 Euro für verloren erklärt. Sonst hatte im Betrieb keiner die drei Listen bestellt. Also blieben die Punkte stehen, in jeder Montagsrunde kurz berührt, nie entschieden. Genau diese Konstellation bezeichnet die antiCOACHING-Arbeit als Beratungsrisiko. Wer rät, sitzt zu dem Zeitpunkt, an dem seine Liste zur Last wird, längst in einem anderen Betrieb und erfährt davon nichts. Zurück bleiben Vorhaben ohne Eigentümer, in diesem Fall 27.

Seth Godin, amerikanischer Autor, hat 2007 in einem schmalen Buch über das Aufhören eine Figur für solche Vorhaben gefunden.

The Cul-de-Sac (French for “dead end”) … is a situation where you work and work and work and nothing much changes.

– Seth Godin, The Dip (2007)

Cul-de-Sac heißt wörtlich Grund des Sacks, im Französischen die Sackgasse. Eine Sackgasse lohnt sich nach Godin nie. Ihren Preis sieht er in dem, was sie verhindert, denn eine Sackgasse hält davon ab, etwas anderes zu tun. Auf die Liste von Herrn K. übertragen bestand der Preis des Bautagebuchs in 14 Monaten aus zwei Montagen im Februar, an denen der Bauzeitenplan des Hallenneubaus nicht besprochen wurde, obwohl dort eine Vertragsstrafe von 1.500 Euro je Werktag Verzug im Raum stand.

Wie ein Betrieb ohne Zombies arbeitet, kennt Herr K. seit 31 Jahren aus einem anderen Gebäude im Ort. Er ist Mitglied der Freiwilligen Feuerwehr, seit acht Jahren als Zugführer. Dort hat jedes Fahrzeug zu jeder Minute einen von wenigen Zuständen, gemeldet per Tastendruck an die Leitstelle. Status 1 heißt einsatzbereit über Funk, Status 2 einsatzbereit auf der Wache, Status 3 Einsatz übernommen, Status 4 am Einsatzort. Selbst der Ausfall hat eine Nummer. Status 6 meldet ein Fahrzeug als nicht einsatzbereit. Einen Status für Prüfen gibt es nicht. Nach dem Einsatz meldet der Einsatzleiter der Leitstelle das Ende, die Fahrzeuge rücken ein, werden aufgerüstet und gehen auf Status 2. Bliebe ein Fahrzeug nach dem Einsatz in einem unklaren Zustand, stünde es für den nächsten Alarm nicht zur Verfügung, deshalb duldet das System den Zwischenzustand nicht. Rund eine Million Menschen, 1.028.021 nach der Statistik des Deutschen Feuerwehrverbands zum Ende des Jahres 2023, tun in 23.760 Freiwilligen Feuerwehren ehrenamtlich Dienst unter diesem System. Im Besprechungsraum seiner Firma gab es bis zum 31. März für kein Vorhaben einen vergleichbaren Zustand.

Der Weg von der Liste zur Bilanz ist dann weniger aufwendig als befürchtet. Aus dem Gespräch vom März nimmt Herr K. eine Regel mit, die in der antiCOACHING-Arbeit am Anfang jeder Sortierung steht. Nichts Neues, bis etwas Altes beendet ist. Eis ist dabei kein zulässiger Zustand. Jede der 24 Zeilen soll am 31. März einen einzigen Satz bekommen. Entweder lautet er, das Vorhaben sei zum Datum beendet, samt der Person, die es den Beteiligten sagt. Oder er lautet, es laufe weiter, mit Namen und Termin. Eine dritte Fassung ist nicht zugelassen. Um 12 Uhr stehen 16 Zeilen auf beendet und fünf auf weiter mit Namen und Termin, drei haben keinen Satz bekommen, darunter die Sanierungssparte. Von den zehn Projekten des Strategieberaters, die noch auf der Liste standen, werden acht beendet, von den acht Abläufen fünf, von den sechs Führungsformaten drei. Das Bautagebuch läuft weiter, ab dem 1. Mai in allen vier Kolonnen, verantwortlich der Bauleiter, die Papierablage endet am selben Tag.

Sechzehn Beendigungen an einem Vormittag sagen allerdings noch nichts über ihren Wert. Ein Einwand liegt nahe und trifft. Beenden ist billig, wenn niemand für das Vorhaben gekämpft hat. Einige der sechzehn Zeilen waren schon lange tot, bevor jemand es aussprach. Genau die drei sind geblieben, die eine Entscheidung mit Namen verlangen. Dazu kommt, dass Zombies nachwachsen. Jede Montagsrunde erzeugt neue Zusagen, jeder Bauherr neue Wünsche. Einmaliges Aufräumen ändert an dieser Mechanik nichts, deshalb zählt der Betrieb seither.

Am 9. Juni findet die zweite Zählung statt, wieder um 9 Uhr, wieder zu dritt. Elf offene Schleifen kommen zusammen. Drei davon sind die alten, die im März offen blieben. Bei zweien ist der Termin aus dem März ohne Ergebnis verstrichen. Sechs sind neu dazugekommen, darunter vier Zusagen an Bauherren. Seit dem 1. Mai schreiben alle vier Kolonnen im Bautagebuch, deshalb fehlt es auf der Liste. Die Sanierungssparte steht weiter darauf.

Zwei Zählungen sind noch keine Reihe. Ob elf im Juni ein Erfolg ist, lässt sich nach heutigem Stand nicht sagen, weil der Betrieb keinen Vergleichswert aus früheren Jahren besitzt. Ob er aus den roten Zahlen kommt, zeigt erst der Jahresabschluss 2026. In jeder Montagsrunde gilt seit dem 31. März die Regel der beiden Sätze. Die 27 steht auf dem Blatt vom März, daneben das Datum, an dem sie zum letzten Mal gestimmt hat. Im Kalender steht die dritte Zählung, Dienstag, der 8. September, 9 Uhr.

Zusammenfassung

Ein Projekt-Zombie ist eine offene Schleife mit Namen, die niemand ausstattet und niemand beendet. Bei Herrn K. stammen alle 27 aus drei bezahlten Beratungen, deren Listen seit dem Mandatsende niemandem gehören. Das Beratungsrisiko zeigt sich hier als Bestand ohne Beschluss.

Quellen

• Godin, Seth (2007): The Dip. A Little Book That Teaches You When to Quit (and When to Stick). Portfolio, New York.
• Deutscher Feuerwehrverband (2024): Statistik der deutschen Feuerwehren, Stand 31.12.2023. feuerwehrverband.de, abgerufen am 01.09.2026.
• Feuerwehr Meschede (o. J.): FMS-Statusmeldungen. Lehrgangsunterlage der Funkgruppe, feuerwehr-meschede.de, abgerufen am 01.09.2026.
• Schweizer, Benjamin (2026): antiCOACHING für Unternehmer. Self-Publishing, 128 Seiten. ISBN 9798278831280.
• antiCOACHING-Gesprächsarchiv, Gespräche mit Inhabern mittelständischer Betriebe.